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績效管理的基本知識
有關績效管理，你了解多少呢？以下是小編整理的績效管理的基本知識，歡迎參考閱讀!
績效管理的基本知識 1
績效管理
專業的人力資源咨詢公司華恒智信[2]指出，績效管理是以目標為導向，將企業將要達成的戰略目標層層分解，通過對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發揮員工的潛能和積極性，更好地實現企業的各項目標的程序和方法。績效管理是一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的循環過程，既重視結果，亦重視行為。
華恒智信在多年服務企業的過程中結合國人特征設計了一套目標績效管理體系，主要包含四個階段：崗位分層分類，任務指標落實與下達，過程檢查與監督，結果反饋與落實。四個環節缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運行與支持企業發展。
績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。
績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關鍵績效目標（KPI）和平衡記分卡表示。
績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重于激發員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業;另一類是管控型績效管理，側重于規范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應有利于提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。
績效的影響因素
影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的；外部環境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約；激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。
在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性，激發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。
績效管理的機制
績效管理發揮效用的機制是，對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束；通過這樣的激勵機制促使員工自我開發提高能力素質，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。
從績效管理循環模型中可以看出，績效管理獲得良性循環，以下三個方面是非常重要的環節，一是目標管理環節，二是績效考核環節，三是激勵控制環節。
目標管理環節的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環節需要解決的主要問題。
績效考核是績效管理模型發揮效用的關鍵，只有建立公平公正的評估系統，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，如果沒有績效評估系統或者績效評估結果不準確，那么將導致激勵對象錯位，那么整個激勵系統就不可能發揮作用了。
績效管理與激勵機制
在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取決于目標效價和期望值的乘積。目標效價指的是目
標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度；期望值指的是個體達成目標的可能性與組織承諾兌現獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個方面是非常關鍵的。
第一、激勵內容和激勵方式要恰當。
第二、員工績效目標要合理可行。
第三、管理者要注意維護組織信用
組成
績效管理活動由四部分組成：績效計劃、績效考評、績效反饋和績效改進。
績效考評是績效管理活動中最重要的也是最關鍵的一個環節。績效考評的質量和效率，對整個績效管理活動 具有決定性的影響。同時，高質量、高效率的績效管理工作，是做好績效考評工作前提條件和重要保障。
在人力資源管理中地位
人力資源管理是站在如何激勵人、開發人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動，人力資源管理包括：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關系管理六大模塊。
績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績效目標是由公司的發展規劃、戰略和組織目標決定的'，績效目標要體現公司發展戰略導向，組織結構和管理控制是部門績效管理的基礎，崗位工作分析是個人績效管理的基礎；
其次，績效考核結果在人員配置、培訓開發、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個環節工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環節工作起到促進作用；
績效管理和招聘選拔工作也有密切聯系，個人的能力、水平和素質對績效管理影響很大，人員招聘選拔要根據崗位對任職者能力素質的要求來進行；
通過薪酬激勵激發組織和個人的主動積極性，通過培訓開發提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進而促進企業發展目標的實現。
組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業經營管理者的一項重要常規工作，而構建和完善績效管理系統是人力資源管理部門的一項戰略性任務。
績效管理的作用
無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于處于成熟期企業而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。
很多企業投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發放提供基礎依據，激勵業績優秀的員工、督促業績低下的員工是進行績效管理的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發放提供依據這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流程和業務流程的優化、最終保證組織戰略目標的實現。
1、績效管理促進組織和個人績效的提升
績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。在績效考核評價環節，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過這樣績效管理循環，組織和個人的績效就會得到全面提升。
另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優秀人才，使人力資源能滿足組織發展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。
2、績效管理促進管理流程和業務流程優化
企業管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優化了公司管理流程和業務流程。
3、績效管理保證組織戰略目標的實現
企業一般有比較清晰的發展思路和戰略，有遠期發展目標及近期發展目標，在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。
績效管理的基本知識 2
一、概念
1、績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，從中找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。
總結一句話，績效管理是經理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。
2、績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策(晉升、解雇、加薪、獎金)等提供依據。
二、區別
1、績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分;
2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結：
3、績效管理具有前瞻性，能幫助企業和管理者前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性;
4、績效管理有著完善的計劃、監督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個手段;
5、績效管理注重能力的培養，而績效考核則只注重成績的大小;
6、績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴關系，使經理和員工站到一起，而績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系。
三、聯系
二者的聯系是，績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業獲得理想的績效水平。
四、正確協調部門、員工績效考核的重要性
績效考核是企業開展績效管理的一項重要基礎工作，目的是在員工價值創造和價值回報之間構建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業績效。員工績效是部門、企業績效的組成部分，員工績效的實現有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結合。
1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關系，特別當員工績效和部門績效生沖突時，二者績效的合理評價和密切結合是解決問題的關鍵。
2.因員工素質差異和管理者管理水平差異導致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產生如下后果:
(1)整體績效相對優秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標準要求，這樣會使員工失去追求更高目標的熱情和動力。
(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。
(3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發，缺乏大局觀念和全局觀念。
根據亞當斯公平理論，員工經常進行“自我-內部”，“自我-別人”，“別人-內部”，“別人-外部”比較，當績效考核出現外部、自我不公平和內部不公平時，員工會改變投入;或改變自己的產出;或者改變自我認知等。這將導致績效考核流于形式，出現員工重新回到“大鍋飯”時代，從而阻礙部門、企業績效的實現。另一方面，在企業，合作、協助是企業成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產品和服務的質量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學開展部門績效考核，將二者緊密結合起來。
五、企業對部門績效考核、員工績效考核關系處理的現狀
1.只有員工績效考核。大部分企業只有員工績效考核。這些企業認為，對員工進行績效考核了，就沒有必要對部門績效進行考核。
2.只有部門績效考核。部分企業只進行部門績效考核。這些企業認為員工績效考核太復雜，每個員工都有不同的績效考核標準，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據員工考核情況進行培訓，所以特別在人力資源部人手緊張時，不愿意搞員工績效考核。或者害怕開展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協調困難。
3.部門、員工績效考核都有，但二者關系處理不當。有些企業，在員工績效考核時也進行部門績效考核，但二者關系處理不當。或沒有將部門績效考核結果與員工考核結果結合起來;很多企業因部門考核的差別使考核結果失真，擴大部門之間考核的不平衡。
六、協調部門績效考核與員工績效考核的思路
1.正確認識團隊績效、部門績效、員工績效的關系。團隊是由兩個以上具備互補知識與技能的'人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。員工績效是員工行為和產出的綜合結果，是企業績效的基礎。部門績效是為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，將組織目標分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標達成的預期的利益和產出。部門績效管理已成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措。
團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，團隊績效目標是跨部門的;部門績效目標是各部門對企業整體目標分解所得到的任務，是該部門全體員工奮斗的共同目標。有些人認為，團隊績效強調協作以集體績效為主，而部門績效只強調分工以個人績效為主。本文認為，這是對部門績效的片面理解。要實現部門績效，也必須部門的員工認真履行自己的職責，在完成個人績效的同時，互相協調、相互配合，共同完成部門績效任務。
如果過分強調員工績效，會導致部門內部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;如果過分強調部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。當績效考核與員工的薪酬待遇相聯系時，容易造成內部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰略目標的順利實現。因此，企業在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關系，將部門績效與員工績效緊密聯系，讓員工清楚地認識到，只有部門績效、企業績效的實現，才能使員工績效得到肯定。
2.部門、員工績效關系處理方法
(1)進行員工多緯度績效考核，協調部門績效與員工績效的關系。員工績效考核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態度維度等方面進行。績效緯度包含任務績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現對相關部門服務的結果。主要包括：協作性、響應時間、服務質量等。周邊績效考核員工與有關協助部門和部門員工內部之間的工作協調、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務完成情況，也倡導了企業積極的績效文化。
(2)將部門績效考核結果運用到員工績效考核綜合評定對應等級比例中。進行部門績效考核時，對部門績效進行等級比例限制:優占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結果與員工績效考核結果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯系起來，從而協調部門績效與員工績效的關系。
(3)部門績效考核結果計入員工績效考核結果。部門績效考核在年底進行，將部門績效考核結果與員工年度績效考核相結合。人力資源部在計算員工年度績效結果時，部門考核結果可以按50%比例計入中層管理人員年度最終考核結果，按20%比例計入員工年度最終考核結果。
(4)建立積極、協作企業文化。人力資源管理的最終目的，()是為人性發展尋求一條科學途徑，使組織力量得到最大的發揮，取得優異的組織效益。企業文化能夠協調個體與部門之間的績效目標并在二者利益之間找到平衡點。企業應該建立積極、協作的企業文化，鼓勵員工在完成個體績效任務的同時，關心部門績效、組織績效，員工之間形成協作、互助、友愛的關系，在合理的競爭的同時強調員工之間的配合。
3.部門績效考核與員工績效考核關系處理的注意事項。在企業績效考核時，實行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關系緊張，同事間關系復雜，導致工作環境的惡化。也會導致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負面影響。因此，企業在對不合格員工淘汰時，應該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結果反饋時，與員工認真分析績效不佳的原因，并結合員工個人不同的情況，采取調換崗位，降低工資或下崗培訓等多種形式。
企業在進行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結合，在對個人任務績效、管理績效(管理人員)、能力、態度考核時，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結果充分利用到員工績效考核結果中，使個人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發員工工作熱情，最終實現員工和企業共同價值的創造。
績效管理的基本知識 3
德能勤績式
“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業還在沿用這種思路。
“德能勤績”式的本質特征是：業績方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標的核心要素并不齊備，沒有評價標準，更談不上設定績效目標。本文借用“德能勤績”的概念，就是因為這類考核實質是沒有“明確定義、準確衡量、評價有效”的關鍵業績考核指標。從某市煙草專賣局（公司）對執法監督員的工作績效考核表可以看出，任何一項指標都沒有評價標準，考評者打分沒有評價依據。
“德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點：
很多企業是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上；
沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區分；
考核內容更像是對工作要求的說明，這些內容一般來源于公司倡導的價值觀、規章制度、崗位職責等；
績效考核指標比較簡單粗放，大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關鍵業績考核指標；
l績效考核不能實現績效管理的戰略目標導向。
對于剛剛起步發展的企業，通常基礎管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業發展后，隨著公司基礎管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業實際情況了。
檢查評比式
國內目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視，績效管理已經進行了初步的探索實踐，已經積累了一些經驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發揮，績效管理戰略導向作用不能得到實現。
“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權重很小；評價標準多為扣分項，很少有加分項；考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數考核指標信息來自抽查檢查；大多數情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現對關鍵業績方面的考核。
“檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業務能力和管理水平有其積極意義。
這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現；二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發展目標和方向，缺乏成就感。
考核沒有效度以及不能實現戰略導向作用大致有以下幾個方面的原因：
第一、由于考核項目眾多，員工感覺不到組織發展方向和期望的行為是什么，同時由于每項指標所占權重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會過于在意；
第二、考核操作實施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對于檢查抽查中發現的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被發現，被考核者從心里就不會接受這樣的考核結果；
第三、考核者對被考核者工作的.認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現“無意識誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業績負責，會導致績效考核的隨意性，這樣會導致績效考核出現“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。
共同參與式
在績效管理實踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業和事業單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領導往往從穩定發展角度看問題，不愿冒太大風險。“共同參與”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權重；三是績效考核結果與薪酬發放聯系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。
“共同參與”式績效管理對提高工作質量，對團隊精神的養成是有積極作用的，可以維系組織穩定的協作關系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標，團隊協作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現在：
第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息，一般被考核者根據自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現象嚴重，容易出現“有意識的誤差”和“無意識的誤差”；
第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關系的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實在”人；
第三、這種評價一般與薪酬聯系不太緊密，薪酬的激勵作用有限；
第四、表面和諧氛圍，實則是對創新能力的扼殺，這對創新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創造力。
自我管理式
“自我管理”式是世界一流企業推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。
“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責；上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作；很少進行過程控制考核，大都注重最終結果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。
“自我管理”式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發生嚴重的問題和后果，不能保證個人目標和組織目標的實現。“自我管理”式績效管理有如下特點：
第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設，在中國社會目前發展水平情況下，如果缺乏有效監督檢查，期望員工通過自我管理來實現個人目標有時是不現實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標；
第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環節，對目標達成情況不能及時監控，不能及時發現隱患和危險，等發現問題時可能已經太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失；
第三，績效輔導實施環節工作比較薄弱，上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限；
第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰略發展目標的實現。
績效管理的基本知識 4
在經濟全球化的背景下，企業面臨著激烈競爭的嚴峻局面，如何揚長避短，趨利避害，提高競爭能力，在瞬息萬變的環境中求生存謀發展，實現經營目的是每個企業面臨的嚴峻挑戰。績效管理作為現代管理方法之一，在企業中發揮著越來越重要的作用。
一、企業實行績效管理的重要性
績效指在特定時間內，崗位任職者的工作過程與工作結果。績效管理是對一個部門或對一個員工工作全過程的控制與管理。通過績效管理，可以理順管理者、員工和企業之間的關系，從而激發員工的主觀能動性、創造性，持續改進員工工作能力，促進員工和企業核心競爭力的提升，更好地實現企業的各項目標。因此，企業實行績效管理的重要意義主要體現在以下方面。
(一)促進企業戰略的實現和提高企業管理水平
為了實現企業的長期發展戰略，將會制定反映多層次、多方面經營管理活動過程及結果績效管理體系。這些績效體系經過優化，通過橫向協調和綜合平衡，分解和落實到各個管理層次和部門，向所有員工傳達了企業的戰略目標，以及企業期望他們采取的行動。它使每個員工都明確其在總體活動中以及在每一個階段擔負何種任務、何時完成，它使職責在時間上、時空上明確化和具體化。同時，還體現了員工“責、權、利”的密切結合，從而形成一種立體的多維新的經濟責任體系。管理者在明確工作范圍和工作業務的前提下，找出成績和差距，總結經驗和教訓，并有針對性地采取措施提高經營管理水平。
(二)發揮員工的主動性，起到激勵作用
績效管理可以注重員工的能力和個人規劃，激發員工的積極性和創造性，從而使員工隱藏的潛力盡量發揮出來。明確、具體、客觀和公平的績效考核結果不僅給予相應的獎勵和表彰，還把個人成果反映到人事考核上，作為晉升的依據。這種把企業的業績提高和職工個人晉升等個人利益結合起來的做法，必然會成為激勵職工積極爭取更好的成果的推動力，從而大大提高企業的勞動生產率。
(三)量化的考核目標，有利于價值判斷和預測
通過設計多維度的業績考核目標過程中，將與本企業歷史水平、先進水平、標桿企業進行比較，比較的內容包括銷售額、市場占有率、質量合格率、盈利水平、資產回報率、創新能力等價值方面。從多方面了解和判斷企業的資產狀況、經營成果、現金流量以及發展潛力。同時，企業在總結過去發展的基礎上，充分分析現有的優勢和劣勢，預測未來企業經營活動與業績發展趨勢，使管理者更好地進行決策和控制。
二、當前企業績效管理存在的問題
當前在企業實務中，很多企業實施的績效管理，不能達到預期的目標，甚至完全失效，這主要是由于以下問題所致。
(一)績效管理與公司戰略相脫節
在績效管理過程中，公司戰略目標沒能做到內容和要求具體化，不能安排實施戰略和行動計劃的具體工作程序，也沒有自上而下層層展開，自下而上層層保證。因而，無法分解落實到各部門、各員工。各部門、各員工從本位角度出發，各自為政，來適應績效管理，缺乏長遠觀念、全局觀念。導致員工的日常行為與公司戰略相脫節。
(二)績效管理目的不明確
績效管理能提高開發能力，改進工作，增強企業的持續競爭力。績效考核不僅僅是對員工做得如何等進行考核，而且要指出員工存在的弱點和不足，根據績效考核結果，對員工的工作態度、專業知識、工作能力、基本素質、工作方法、工作思路、工作經驗等方面進行評價和分析。具有對員工潛能開發的目的，其作用也從單純的績效考核擴展到對員工績效的日常管理上。通過評價找出原因，明確下一個考核期改進目標和措施，使每個員工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。
(三)績效管理沒有重點
績效管理是一項異常復雜的工作，在實際工作中要想面面俱到是一件困難的事，也往往是不可能做到的。有些企業制定了很多制度、設計很多表格，考核指標面面俱到，也運用了先進的工具和技術，認為這樣問題就可以得到解決。但卻忽視企業存在的關鍵問題，沒有突出工作重點，分散了工作精力，這樣會使績效管理流于形式，其結果不盡如人意。
(四)激勵措施單一，得不到員工的支持
在企業中，各級主管都認識到績效管理的重要性，但在執行中，員工未能對績效管理本身重要性、復雜性和緊迫性有充分的思想準備，會產生畏難和抵觸情緒。在體系設計時，往往只注重物質上的激勵，只考慮如何根據考核結果進行利益分配，忽略員工的差異化需求，特別是自我價值的實現。如此，員工難以把自己的多元化需求和發展與績效管理結果相聯系，致使績效管理的有效性大打折扣。
(五)績效管理只注重結果而輕視過程
績效考核結果與預期出現偏差，往往是因為考核過程不合理或沒有及時調整，在現差異時，要積極溝通，及時改進，事后公開，使企業、部門和個人能達成共識，讓員工能真正體會到績效管理的益處和優越性。
(六)績效管理無法實現企業、部門和個人三者聯動
在績效管理過程中，時常會出現優秀員工組成的部門績效并不優秀，部門績效好但綜合在一起的企業整體績效水平很低;有時部門績效水平高，個別員工績效水平低;相反則個別績效水平高的員工出現在績效水平低的部門。因而，無法實現企業、部門和個人的三者聯動。
(七)績效管理指標體系設計不合理，產生考核誤區
考核標準模糊，甚至會產生歧義，可操作性差;考核者對與自己相似特征、愛好、專長或同校、同事等的被考核者給予較高的評價;考核者只依據被考核者的近期行為表現好壞，進行考核，導致考核者對被考核者在整個考核期間的業績做出相同結論;考核者將績效考核評定在兩個極端的傾向，不是標準過嚴就是標準過寬;考核者在進行考核時容易受到周邊人的影響。這些都會導致績效管理無效或完全失敗。
(八)績效考核結果應用單一
績效管理能否獲得成功的關鍵在于績效考核結果能否得到正確的應用。很多績效管理以失敗告終的主要原因就是績效考核結果應用不當。傳統上，主要應用于漲工資、發獎金、評優秀、職務的晉升等。但現在看來，這些做法很顯然是片面的。
三、加強企業績效管理的對策措施
顯然，當前企業績效管理存在的上述問題，已經嚴重影響了企業績效管理的有效實施，因此針對性地提出以下改進措施，以加強企業績效管理，保證其有效實施。
(一)績效管理與企業戰略相結合
對于企業戰略目標予以具體化、系統化的分解和落實，通過專門的設計使之具有可操作性，一級接一接分解到各部門。然后，在部門目標的基礎上，明確員工個人的崗位職責使命，將部門業績目標落實給員工個人。在企業戰略目標引導下，實施有效的績效管理;績效管理也影響企業戰略的轉變與實現。
(二)加強與員工溝通，實現與員工互動
在績效管理實施之前，各級主管就經營目標、年度績效計劃、預期目標等各方面與員工進行溝通，真心誠意地去傾聽員工的意見，員工才會把真實的'想法和需求說出來，取得員工的理解和支持，還可以使員工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到滿意，讓工作更有成效。在實施過程中的反饋，上級主管人員評價其下屬對企業、部門所作的貢獻，并將此評價傳達給下級是十分重要的。因為這有利于下級了解自己的地位、了解上級對他們完成任務的看法，以及了解他們未來的前途等。只有通過不斷的溝通，才能使企業內的成員彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激發員工的士氣;只有各級主管共同努力、全體員工集體參與，在互動溝通中進行知識共享和系統學習，并圍繞核心價值觀共同努力，最終才能齊心協力實現績效管理目標。
(三)運用多種激勵手段，是績效管理的有效實施的重要保證
在績效管理過程中，評先進、發獎金、漲工資是非常重要的，它是一種必不可少的激勵手段，但這并不是績效考核的真正目的。對此可以通過多種手段來實現。
1. 做好思想工作。思想工作對改變人們的認知心理活動過程，有著重要的作用。把個人目標和企業發展目標聯結起來，從而把企業的發展目標納入自己的個人目標。個人的目標結構改變了，就有可能消除或減少因績效管理過程中的個人利益得失所帶來的情緒影響。從而樹立起新觀念、新標準，這樣就可以緩解不滿，保持和提高積極性。
2. 運用獎懲制度。用獎金、提升、晉級、福利和表揚來引導和激發人們的期望行為;用責罰的手段包括精神的、經濟和行政的手段來制止和糾正非期望行為。適當的懲罰也是一種教育，有時是更實際更深刻的教育。正確地使用懲罰手段，如獎懲比例要適當、要言行一致、從善意出發等。這對調動員工的積極性有著重要的作用。
3. 工作擴大化和工作豐富化。工作設計的目的是明確工作的內容和方法，最大限度提高勞動生產率，同時又能夠最大限度地滿足員工個人成長和增加個人福利的要求。結合績效管理的崗位分析與設計使之工作擴大化和工作豐富化，提高員工的情緒，激發工作的積極性。
4. 參與企業管理。鼓勵員工參加一些能所及的企業管理事務，讓員工對工作和企業具有責任感和主人翁意識。并通過不同的角度來換位思考，提出績效管理的改進意見，從而改善公司的總體管理水平。
(四)績效考核結果應用多樣化
績效管理作為人力資源管理的一個子系統，須與其他各項人力資源開發緊密銜接和有機聯系。主要體現在以下幾個方面。
1. 工作分析。工作分析可以為工作考評和升職管理提供標準和依據。工作考評和職務提升如果缺乏科學依據，將影響員工的積極性，最終使工作受到影響。工作分析結果可用來制定各項工作的客觀標準和考核依據，也可以作為職務提升和工作調配的條件和要求。
2. 對員工的綜合評價。在工作分析和績效考核的基礎上，明確工作崗位的近期和長期目標，掌握工作的靜態和動態特點，結合員工自身心理、生理、技能、專業等，與其崗位相匹配、相適應。
因此，應當在尊重個人對工作興趣和愛好的基礎上，針對每個人的能力和特點安排工作，盡量把每個人安排到最適合于他工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。調動員工工作、學習積極性，使每個員工的工作逐年改進，能力逐年提高。
(五)績效考核指標應遵循SMART原則，并補充非財務指標
為了建立量化的考核體系，以便使員工的能力和素質有衡量標準。在考核標準的設計時通常遵循SMART原則。它體現了績效考核是具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有時限的。SMART原則反映了所確定的考核目標必須是可衡量的或是可計算的。由于財務指標反映企業過去的財務狀況和經營成果，不能完全預測未來，因此需要引入非財務指標進行補充。非財務指標被認為能反映未來業績的指標，其無法量化，包括反映企業技術進步、員工管理、客戶意見、經營過程等。良好的非財務指標的設計和應用有利于績效管理的實施。
績效管理通過提高員工的能力和素質，使員工成功達到目標并取得優異績效，從而改進與提高公司績效水平，以保證企業以最佳途徑和方法完成特定的使命和目標。因此，績效管理在現代管理制度中，所體現的作用越來越明顯。
績效管理的基本知識 5
1.戰略目的：
指明了員工的工作目標與方向，引導他們的工作行為和工作結果與企業追求最終利潤最大化的目標保持一致。績效管理把員工的個人目標與部門目標、企業目標、企業戰略緊密結合在一起。
戰略績效管理的第一個核心目的是為了實現企業戰略。績效管理應當通過制定績效計劃將員工的工作活動與組織的目標聯系起來。執行組織戰略的主要方法之一是，首先界定為了實現某種戰略所必需的結果、行為以及(在某種程度上還包括)員工的個人特征是什么，然后再設計相應的績效衡量和反饋系統，從而確保員工能夠最大限度地展現出這樣一些特征、從事這樣一些行為以及制造出這樣一些結果。為了達到這樣一種戰略目的，績效管理系統本身必須是具有一定靈活性的，這是因為當企業目標和戰略發生變化的時候，組織所期望的結果、行為以及員工的特征需要隨之發生相應的變化。然而，實際中的績效管理系統常常無法達致這一目的。在企業績效評估體系中，很少公司是有意識地運用他們的績效評價系統來向員工傳達公司戰略與目標。
2.管理目的：
保證員工履行自己的職責，保證公司各項經營管理事項順利的實現，保證公司各項規章制度、工作程序能得到貫徹執行。
績效管理的第二個核心目的是為了有效的管理。績效管理可以保證員工履行自己的職責，保證公司各項經營管理事項順利的實現，保證公司各項規章制度、工作程序能得到貫徹執行。企業可以通過績效管理，鼓勵員工比較好的工作行為和工作結果，限制、避免員工不好的行為出現，保證公司各項經營管理事項順利的實現，保證公司各項規章制度、工作程序能得到貫徹執行。
3.激勵目的：
對員工的績效進行評估，為薪酬分配、獎懲、職級晉升、崗位調動提供依據。
績效管理的第三個核心目的是激勵目的.。通過績效管理，使績效結果與員工薪酬、晉升、獎罰等有效聯系起來，實現獎優罰劣，獎勤罰懶，能充分調動員工的積極性、責任心和使命感。良好的績效管理體系能給優秀的員工提供最多和最大的成長機會、也能給優秀的員工提供最大的回報，對促成良好的個人績效、部門績效和企業績效起到至關重要的作用。
4.診斷目的：
分析影響績效的因素，找出不利的關鍵因素，尋找解決辦法，進一步完善管理機制，提高企業的經營管理效率。
績效管理的第四個核心目的是診斷目的。績效管理可以說是自身健康的檢驗過程，通過分析影響績效的因素，找出不利的關鍵因素，尋找解決辦法，進一步完善管理機制，提高企業的經營管理效率。在影響績效的因素中，有被評估者自身的因素，但是也有企業管理機制、工作環境以及企業外部因素。績效管理的目的就是要尋找到這些因素，當企業管理機制、工作環境以及企業外部因素等因素影響影響員工的績效時，如果企業通過績效管理找到了這些因素，并排除時，績效管理的診斷目的就實現了。當然績效管理主要是為了提高績效，因此診斷目的是績效管理的核心目的之一。
5.開發目的：
找出員工知識、能力、態度等方面的缺陷，指導他們改進，以開發他們的潛力，使他們的能力得以提升，從而提高他們的績效水平。
績效管理的最后一個核心目的是實現對員工的開發。通過績效管理，分析影響績效的因素，找出員工自身存在的各種不足，對員工進行進一步的開發，以使他們能夠有效地完成工作。當一位員工的工作完成情況沒有達到他所應當達到的水平時，績效管理就尋求改善他們的績效。在績效評價過程，所提供的反饋就是要指出員工所存在的弱點和不足。然而，從比較理想的角度來說，績效管理系統并不僅僅是要指出員工績效不佳的方面，這時還要找出導致這種績效不佳的原因所在——比如說，存在技能缺陷、知識問題或者是某些障礙抑制了員工提高績效等等。
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