高校教師績效評價體系存在的問題及相應對策論文

高校教師績效評價體系存在的問題及相應對策論文

　　摘要：高校教師績效評價是高校教師績效管理體系中一個重要的環節。文章從三個方成探討了當前我國高校教師評價體系存在的問題，并提出了相應的解決對策。

　　關鍵詞：新公共管理；績效評價體系；績效維度；績效指標

　　隨著世界經濟一體化和文化一體化的不斷發展演變，我國高等教育的全球化進程正在不斷加快，高校對整個社會的影響和作用也日益顯著。

　　為了適應全球化和新公共管理所要求的經濟(Economic)、效率(Efficiency)、效能(Effectiveness)而帶來的巨大壓力，中國高等教育自20世紀80年代以來經歷了一輪又一輪的改革。如何在教育全球化進程中構建一種全新型的高校教師績效管理體系，提升中國教育的整體競爭力，已是迫在眉睫。

　　20世紀90年代初，隨著人們對人力資源管理理論和實踐應用的重視，績效管理已經成為一種被廣泛認可和采用的人力資源管理方法。高校教師績效評價是高校教師績效管理體系中的一個重要環節，探討當前高校教師績效評價體系存在的問題，對于高校管理者理清思路，建立健全高校教師工作績效管理具有重要的現實意義。

　　一、高校教師工作績效評價體系現存的問題

　　1.績效界定不清

　　在人力資源管理領域，工作績效的含義非常廣泛，不同的時期、不同發展階段、不同的對象，績效有不同的含義。Bemadin等(1995)將工作績效定義為工作的結果；Campbell(1993)認為績效是行為，是人們實際的行為表現并能觀察到的。Bmmbanch(1988)則認為，績效是行為和結果。行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開進行判斷。Rotundo(2000)偏向于將工作績效定義為個體的行為和行動。但對于知識型員工，工作績效還應該將以素質為基礎的員工潛能列入到工作績效考核的范圍里。

　　教師工作是一種能夠創造價值的復雜腦力勞動，具有創造性、遲效性、隱蔽性的特點。針對高校教師工作的特殊性，高校教師的工作績效該如何界定呢？目前高校教師工作績效的界定問題還很含混。是行為，是結果，是行為+結果，還是行為+潛能，這些問題都有待深入思考。

　　2.績效維度設定缺乏實證研究支持

　　確定高校教師工作績效的維度是設計工作績效指標，開展績效評價的根本。目前，國內高校教師工作績效的維度研究剛剛起步，理論界對高校教師工作績效的確切維度還未達成共識：有人將資質、教學、科研、管理作為高校教師的績效維度；有從任務績效、關系績效的角度研究高校教師的績效維度；有人從德、能、勤、績四個方面評價高校教師的工作績效；還有人將投入、控制、產出作為績效維度進行研究。不同的研究者有不同的看法，但現有的觀點多傾向于理淪思辨，缺乏實證研究的有力支持。

　　3.績效評價目的不明確

　　人力資源管理領域針對員工的評價，依據目的的不同，可以分為總結性評價和形成性評價兩種。總結性評價通常在每年或每學期進行，評價的結果通常用來作為聘任、晉級、加薪、獎勵等人事決策的依據。形成性評價具有發展的功能，其目的是通過反饋和指導，幫助教師提高教學水平；促進教師的專業發展。

　　目前，我國高校的管理者往往將總結性評價與形成性評價混為一談。不能針對不同的目的，采取相應的評價方法。結果常常是總結性評價不能反映教師的真實水平，失去了應有的激勵價值；而形成性評價也遠遠沒有實現促進教師的個人成長和發展。

　　4.績效指標體系不健全

　　現行的高校教師工作績效指標體系存在不健全、不系統等問題。在我國現行的高校教師績效評價指標的制定過程是，缺乏科學的全方位調查，考核指標經過全體討論，公示的學校所占比例很低。教師績效指標雖然大都包括教師教學、科研等方面的內容，但教師的不斷更新知識、教師與大學之間的服務與奉獻，教師與學生、同事、領導之間的溝通等內容考慮較少。

　　教師績效指標的權重設計缺乏科學依據。很多指標權重的給出多遵循歷史經驗，人為因素較多，不能適應新時代下大學績效管理的需要。績效標準模糊，缺乏可操作性、時效性、現實性，常常使評價者無從下手。

　　5.績效實施過程缺乏培訓和監督

　　當前在高校進行的工作績效評價缺乏對評價者應有的培訓。評價者本身的主觀錯誤；評價者對評價過程及評價標準不熟悉：評價者缺乏責任心常常導致評價失效。此外，整個評價過程缺乏有效的監督，評價不按規定的時間、場所進行；評價的指示得不到遵守等等情況都會最終導致評價失效。

　　6.績效評價孤立于績效管理之外

　　“績效管理”是以雇員個人為對象，以指導和促進雇員的績效從而達到改善組織整體績效為目的的一種參與方法，或者說是一整套參與方法。它主要包括績效計劃、過程管理、績效考評、績效反饋與獎勵懲處等環節。

　　高校教師績效評價是高校教師績效管理體系中一個重要的環節。績效評價必須與績效計劃、過程管理、績效反饋及獎勵懲處等環節緊密相連，形成一個動態的評價循環系統。這樣才能真正實現高校的價值，促進高校整體戰略目標的有效實施和教師個人的全面發展。

　　當前，一些高校對教師進行的績效評價缺乏反饋支持，學校不把評價結果反饋給教師，只是學校的教務部門掌握，最多只反映給院系一級的領導，教師本人甚至對考評結果都不清楚。此外，評價結果也沒有得到合理的應用。考評結果不與教師的薪酬、獎勵、職業發展機會掛鉤，只是為了評價而評價，在浪費了資源、人力、物力的同時，大大挫傷了教師的工作積極性和創造性，阻礙了教師與教學管理者之間的信任和溝通，使績效評價、績效管理成為美麗的空中樓閣。

　　二、改進高校教師績效評價體系的相應對策

　　（一）以實證研究為基礎，確定高校教師工作績效維度

　　高校教師績效維度的確定，是一項科學嚴謹的重要基礎研究工作，確定高校教師工作績效的維度只能以實證研究的方法獲得。任何人為的、假想的設計都是不可接受的。在確定高校教師績效維度時，一定要將定性研究方法與定量研究方法結合應用，綜合人力資源管理、高等教育管理學、心理學、數學、統計學等學科的相關知識和理論，共同構建高校教師工作績效的維度。

　　（二）明確績效評價目的

　　高校教學管理者在制定高校教師績效指標體系時，首先要明確進行績效評價的目的是什么：是要進行總結性評價，還是要進行形成性評價，促進教師的個人發展；是為了評價而評價，還是為了提高教師的工作積極性，促進教師整體工作績效的提高；

　　形成性評價幫助教師提高工作表現，而總結性評價則用來為教學管理者作決策參考。如果兩種評價方法都需要，就要決定是否將兩種方法結合在一個計劃中。確定評價指標之前，管理者首先要明確評價的目的是為了什么，只有目的明確了，才能做到有的放矢。

　　（三）健全高校教師績效評價指標體系

　　確定績效指標時，必須遵循SMART原則。SMART原則是5個英文單詞的縮寫。S代表的是Specific，意思是“具體的”；M代表的是Measurable，意思是“可以測量的”；A代表的是Attainable，意思是“可實現的”；R代表的是Realistic，意思是“現實的”；T代表的是Time—bound，意思是“有時限的”。

　　有效的績效考核體系應該同時具備敏感性、可靠性、準確性、可接受性和實用性五個特征。敏感性指工作績效評價體系區分高工作效率和低工作效率的教師的能力；可靠性指評價者判定評價的一致性；準確性指的是工作標準和組織目標的結合情況，績效評價的準確性要求對工作分析、工作標準和工作績效評價系統進行周期性的調整和修改；可接受性指績效評價體系必須得到教學管理者和教師們的支持才能順利推行；實用性指績效評價體系的收益必須大于其成本。

　　此外，通過實證研究、全員調查等方法，各大學還要依據自身發展的戰略目標，設計績效指標的權重。采用科研導向性績效評價系統，增加科研權重，就可以引導教師重視科研，增強學校科研能力和科研水平，實現研究型的發展戰略；教學導向性績效評價系統就要增加教學權重；以教學為主，科研為輔。綜合導向型績效評價系統則教學與科研的權重相當，以支持學校平衡型發展戰略。

　　同時，在學校內部，不同的專業、不同的分科，也要采取不同的權重設置；不同年齡階段的教師，田其所處的發展階段不同，也要考慮采取不同的權重，對他們進行績效評價。

　　在設施了績效一級、二級及具體指標后，還要對指標設置具體的標準。一般來說，指標是從哪些方面對績效進行評價或衡量；而標準指的是在各個指標上，分別應該達到什么樣的水平。

　　（四）實施績效評價培訓制度，完善監督機制

　　將績效評價培訓制度化。在進行績效評價之前，學校對所有參與評價的各級管理者和教師進行培訓。培訓內容包括：績效評價程序和評價標準，使參與者充分了解績效評價系統；了解績效評價中容易出現的各類錯誤，使評價中容易出現的錯誤可能降至最小；培養評價責任感。

　　建立有效的評價監督機制。學校對評價的時間、地點、人員作出明確的設計和規定，嚴格按照評價標準開展工作。

　　（五）建立有效的績效反饋和申訴制度

　　績效反饋是績效管理中至關重要的一個環節，績效管理動態的反饋可以確保教師對績效計劃的合理性和可操作性作出明智的判斷和建議，其中，績效評價結果的反饋更為重要。績效評價結果不只用來存檔，而是需要部門負責人以實事求是的態度，真摯誠懇地反饋給教師，使教師了解大學對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的地方，并幫助其制定改進計劃。

　　建立績效申訴制度，應建立由校長、各部門主管和教師代表共同組成的績效評價委員會，領導和指導績效評價工作，聽取各部門管理者的初步評價意見和匯報，糾正評價中的偏差，有效控制評價尺度。

　　（六）對績效評價系統做評價

　　高校教師工作績效評價系統是一個動態的循環系統。績效評價的目的是提高學校完成使命的能力。如果不能達到這個目的，這個評價系統就需要作出改變或者被取代。

　　如果一項評價計劃最初的目的是作出人事決策，那么，對該評價系統的評價就應該考慮其在這方面產生的效果如何；如果評價計劃是為了幫助教師提高績效，對評價系統的評價首先要考慮它在當前實施過程中是否忠誠于最初目的。如果評價者能指出由于評價的反饋而使教師提高了工作的有效性的具體證據，那么，就能得出該評價系統正發揮其應有的功能結論。但是，如果不能得出具體的證據，即使參與者對計劃感覺良好、評價系統的價值就存在疑問。在這種情況下，必須考慮改變評價系統操作的方式。

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