關于企業整體激勵框架的構建的論文
一、企業激勵范疇劃分
在現代企業中，企業激勵范疇應該包括所有利益相關群體。具體可以劃分為：權益層、經營層和操作層。
1.權益層
權益層指通過對企業投資(包括人力資本投資與非人力資本投資)，并以法定途徑獲得企業所有權的整個群體。在通常情況下，權益層即企業所有股權持有人。它具有這樣一些特征：
(1)企業終極所有者，即其對企業的所有權以最高合約——產權的形式受法律保護。通過產權合約而享有包括剩余索取和剩余控制權在內的一組權利。
(2)承擔最大的不確定性。權益層不從公司中支薪，其惟一的收益來自企業生產經營的剩余利潤。當企業經營好時，其是最大的受益者，當企業經營不善時，其是最大的受損者。權益層也因此成為與企業相關最為密切的一個群體。
(3)高流動屬性。企業所有權的轉讓，保證了在企業所有利益相關群體中，這一群體的可流動性是最大的。特別是企業上市后，其證券市場的流動性等同于企業權益層的流動性。
權益層從傳統意義上來說是企業激勵安排的主體，委托代理合約中的委托方。在企業激勵過程中，一切的激勵安排與機制設計，權益層的取舍起決定性的作用。但在現代企業中，權益層絕對性的主體地位已大大地動搖，主要是因為權益層的分散與流動性，使其在執行主體責任時又發生了新的代理問題——委托給董事會。股權高度分散的現代企業，在資本市場高流動性的條件下，權益層并不是一個非常穩定的群體，經常不能獨立而一致性地占據傳統的主體地位。這一切，在權益層內部對于權益層的個體而言，后者不得不經常在“舉手投票”無效的情況下，“用腳投票”，即賣掉股票走人。也正因為這樣，使權益層在一定程度上也成了企業激勵的客體對象。對這一階層激勵的目的是保持其對企業投資的興趣，并積極參與企業的治理與監督。
2.經營層
經營層指在企業中專事決策、計劃、組織、協調與控制等職能的群體。這是現代企業中不可或缺的事實上的控制者。在這里需要注意的是，在經濟學中，常將經營層與“企業家”，或代理人聯系在一起，而管理學中則常理解為企業管理者。在經濟學理論中，對于企業家并不存在一個統一認同的概念。但可以用是否遵循市場均衡的觀點來判斷這一理論對企業家理論的認可與否。如果遵循市場是均衡的觀點，則認為競爭可以使市場達到自動均衡，那么企業家也就沒有存在的必要;也正因為如此，以完全市場為前提假設的新古典主義經濟學的廠商理論完全拋棄了企業家的概念。相反，馬歇爾、科茲納，奈特、利本斯坦、舒爾茨等經濟學家都認為市場是非均衡的，企業家有使市場趨于均衡的作用。對于企業家角色的資格問題，各經濟學家也各執己見，如張維迎認為只有有一定資本的人才有資格充當企業家，資本是反應一個人經營才能的重要信息，而熊比特則只從企業家的創新精神方面認定企業家資格，甚至認為企業家具有一種凌駕于市場結構之上的“超人”的力量。不論如何，對企業家的行為特征歸納起來有這樣幾方面，即機會敏感性、創新性、承擔風險和挑戰不確定性。相對而言，管理學中的企業管理者容易被人將之與“企業保管者”相聯系。雖然如此，企業管理者應該是一個較企業家更為寬泛的概念，企業家包涵在企業管理者其中。我們將能以市場機會為驅動力，戰略性地果斷決策，有效進行企業組織與控制激勵的企業高層經營管理人員確定為企業經營層范疇。
一般而言，經營層都是在企業支薪的，同時，享受以績效為基礎的報酬政策。如上所述，企業經營層對企業效率起著決定性的作用，因而，是企業激勵的主要對象。
3.操作層
操作層指在企業計劃范圍內，負責企業技術創新，生產服務等具體操作環節的所有人員。在具體企業生產經營過程中，實際上就是除經營層以外的所有人員。這一群體數量多，占企業人員比重大。現代企業生產組織正從傳統的串行生產向并行的團隊生產轉變;從高度專業化分工向以單元獨立與協作完成特定任務的形式轉變。因此企業生產的方式變化了，企業操作層的激勵也面臨新的挑戰。另外，在知識經濟時代的今天，企業技術創新是企業的生命線。而企業技術創新在企業內部往往是由企業技術人員完成的，建立良好的企業技術創新激勵機制，能有效提高企業的核心競爭力。總之，現代企業對敏捷制造、個性化服務的追求，需要激發身處企業生產服務第一線的操作層每個個體的積極性與創造性。
在現實的經濟活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，通過員工持股(ESOP)、經理層收購(MBO)等等途徑，企業經理或員工既可能屬權益層又可屬經營層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運用于各階層的激勵制度與方法。
二、制度安排與激勵途徑
根據經濟學與管理學的激勵理論研究成果，企業整體有效激勵可以通過：產權合約、組織設計以及各種報酬與補償計劃的制定等三種途徑來實現。
1.產權合約
由于產權合約是企業合約中的最高合約，這一合約的受益人是受法律保護的企業終極所有者，因此是最具激勵效應的途徑和手段。一般來說，產權合約最重要的激勵對象是企業投資者，即權益層。這種激勵是通過強調產權持有人對企業剩余的索取權和控制權而實現，這正是產權經濟學派所推崇的。在現代經濟活動中，產權合約正被廣泛地運用于對企業經營層和操作層的激勵。對這兩個層面的激勵是這樣實現的：
首先，產權不再以簡單的現金或實物資本的投入數量來確定。人力資本的概念和理論使經營層和操作層憑借其技術、能力和經驗等獲得產權成為了可能。這種對企業經營層和操作層人力資本定價，并賦予產權的過程就是一個有效激勵的過程。當然在實際執行過程中，有一些是直接授予，更多的是運用現代企業激勵設計的創新手段，如針對經營層的“股票期權”(Executive Stock Option，ESO)、“激勵期權”(Incentive Stock Option，ISO);針對操作層的“員工持股計劃”(Employee Stock Ownership Plan，ESOP);以及經營管理層融資收購 (management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企業經營與生產服務等人員能夠持有企業產權，達到“持恒產者，有恒心”的目的。
其次，產權合約被分解成剩余索取和剩余控制兩個子合約。在這樣兩個子合約中，企業產權被分割，所有權與控制權相分離。在不改變產權歸屬的情況下，通過合約的形式，分配給企業經營層與操作層一定的剩余索取權與剩余控制權，構成對經營層和操作層的激勵。西方發達的市場經濟國家在這方面的創新已極為豐富，如虛擬股票計劃 (Phantom Stock Plan)、股票增值權(Right of Stock Value Added)、影子股票等都是在剩余索取方面以合約的形式，在不改變產權結構的前提下比照產權激勵模式設計的激勵措施。還有許多以企業業績為基礎的剩余分享安排，如業績期權(Performance Stock Option)，經濟增加值(Economic Value Added，EVA)等等。
2.組織設計
相對于產權激勵而言，組織激勵是一種內部激勵。其主要對象是經營層和操作層。一般可以從組織制度、組織結構和生產組織模式幾個方面進行組織激勵的設計。由于企業組織制度在各國公司法中或企業章程中都有較明確的規定，其可以彈性設計的余地小;現在最具激勵意義的組織制度研究是關于“分享制”的討論，分享制是指在不改變產權結構的基礎上，通過組織制度的安排，讓不包括企業投資人在內的企業相關人員享有參與企業剩余分配的權力，從而達到激勵企業經營者和勞動者的目的。但到目前為止，并沒有成功的企業可以實證這一理想的激勵型組織制度安排是科學有效的。這里主要就組織結構與生產組織模式兩個方面來進行研究與討論。
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