人才隊伍分類的供電企業人力資源管理措施探究

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論文關鍵詞:供電企業人才隊伍建設人力資源管理
論文摘要:供電企業是技術密集型與資產密集型企業,其人才隊伍建設和人力資源管理是眾多管理決策者關心的一個永恒主題,本文提出了一種基于人才隊伍建設的供電企業人力資源管理思想,并分別給出了適合不同類人才隊伍發展的人力資源管理措施,對供電企業具有一定的參考價值。

經過多年的發展,特別是近年來通過大力開展管理創新,供電企業人力資源管理取得了多方面的成績和長足的發展。[1-3]伴隨著企業的成長,供電企業對人力資源的需求也提出了新的、更高的要求,這不僅需要在整個人力資源隊伍的規劃中提出明確的方向和目標,也需要在日常的人力資源工作系統中進行應有的調整和發展。當前供電企業人力資源管理體系中仍存在一些不足和問題,對整個人力資源工作的優質運轉產生一定的影響。人力資源隊伍建設的最終目標在于為企業發展提供:“合格的人、主動的人和成長的人”,而其效果的呈現則需要人力資源管理措施的進一步強化與保障。因此,供電企業各項人力資源管理措施應圍繞如何使員工成為“合格的人、主動的人和成長的人”來進行加強。本文提出了一種基于人才隊伍建設的供電企業人力資源管理思想,并分別給出了適合不同類人才隊伍發展的人力資源管理措施。
一、對“合格的人”的人力資源管理措施
“合格的人”是指在客體能力方面可以滿足企業職位所需的人。為實現合理配置合格人力資源的目標,供電企業的人力資源管理應做好三項工作。
1.形成完整的職位體系
在完成了崗位名稱梳理的基礎上,進一步將職位類別和所屬的專業類別梳理清晰,形成完整的職位體系。職位體系一般是指所有崗位的一個“族譜”,能夠清晰地顯示企業發展所需的所有崗位,相互之間的關系及所在等級,是組織結構的另一種體現;同時也只有通過職位類別及其專業分類,開展各項專業的分析、預測、規劃和管理工作。目前供電行業中基本的崗位名稱及其內涵比較一致,但在具體的分工,尤其是管理崗位上仍不夠清晰。2007年,供電企業對管理崗位的職位體系進行了一次較為完全的整理,起到了一定的效果。不過,由于管理崗位與部門、專業類別交叉比較多,使得管理崗位的專業分類比較難,對管理崗位的人力資源情況只能處在按層級或按所在部門/單位的角度進行分析和研究,這對管理崗位人力資源的規劃、使用和發展會起到比較大的限制。應該在職位體系梳理的同時開展這方面的探索和研究。
2.做好崗位能力模型建設工作
明確各崗位對人員的素質能力要求,深刻理解崗位能力模型的作用,認清能力模型建立的重要性、長期性和艱巨性,做好崗位能力模型的建設工作。人力之所以成為資源,其根本原因就在于人具備這樣或那樣的能力。人的行動源于能力,個人的績效源自能力,企業的績效受到個人和組織能力的直接影響,人力資源的全部工作就是在解決如何擁有能力、如何使用能力、如何發揮能力和如何發展能力。因此,供電企業人力資源工作的開展應以崗位的能力模型為基石。在盡快完成能力模型和能力辭典之后,對每個崗位(或每個關鍵崗位)和企業總體所需的人員能力有一個清晰的認識,從而有針對性地開展甄選、招聘、培訓、認證、使用、評價和補償以及激勵等人力資源管理工作。同時必須注意只有全面認識能力模型,才能真正發揮其真正作用。源自心理學的“能力”是一種直接影響活動效率的個性心理特征。因此,知識、工作操作技能等僅僅是能力的一小部分,也是能力模型很片面的組成部分。知識對于能力而言只是記憶了一些信息,工作操作技能也只是在記憶的基礎上如何運用這些信息。而能力模型真正要關注的反而是那些能夠收集、分析和整理各種信息,創造性地使用這些信息的心理特征。正是這些特征才使得人們能夠應對不同的新環境、新問題,才能使個體和組織的能力得到持續的發展。能力模型如果只關注到顯性的知識、技能,而沒有分析和確定對目標和成就的渴望、對組織的感知這樣一些基礎的素質,那么能力模型就很難幫助企業挑選真正適合崗位需要的人才。在崗位能力素質模型的建立中,要特別注意對一些基礎核心能力和素質的分辨,在能力素質類別劃分上應當盡可能做到不重不漏,而不是相互兼有。有些管理能力本質上是一樣的,只是由于使用在不同的專業中,那么就應該找到管理能力的本質所在,而不是按專業的不同進行分類。比如,有的能力模型會提出“銷售管理能力”的定義或分類。其實銷售管理能力已經是一種能力的綜合體了,在這樣的分類情況下,不利于判斷和培養一個人的實際能力或是否有發展這種能力的潛質。更好的方法是,將銷售管理能力分解為“管理和培養他人”、“影響和說服”、“了解和溝通”、“分析、認知”等能力大類,再進一步分解到更小的能力模塊去進行構建、判定。建立崗位能力模型,特別是關鍵崗位的能力模型,對企業的貢獻很大,而這種貢獻是建立在準確建立能力模型,科學測評個體能力的基礎上。供電企業在建立崗位能力模型上既有優勢,又面臨相當的困難。優勢在于,本身具有較多同一崗位的個體,為開展關鍵行為調研和比對提供了較多的樣本;困難在于眾多的崗位有著復雜的行為,要想充分開展調研,仔細比對同樣任務中不同個體的行為內涵和動機、基本素質,總體的模型建設工作必定是一項長期和艱巨的任務。由于能力模型的建立需要花費大量的人力物力,在實際管理中應根據崗位類型進行區別對待。如對于大部分的班組人員,具備相關專業知識及運用專業知識的技能,就已經擁有了出色完成相關工作的能力,因此需要重點建立起各類型班組人員所需具備的知識及技能體系;而對于各層級管理人員,出色完成本職工作除需相關的知識及技能外,動機及性格也需要與崗位相互匹配,職級越高,對深層次素質匹配的要求越高。因此,供電企業崗位能力模型建設工作既可以采取在網公司或省公司的指導下,與其他兄弟單位分工協作的辦法,也可以采取選擇關鍵性崗位先行開展,然后逐步擴大范圍的辦法。
3.拓展人員進入渠道
結合能力模型的要求,完善結構性甄選招聘,使新生接收與內部轉崗工作可以對崗位所需的人員能力有進一步的保障;同時適時拓寬人員進入的渠道,獲得最佳的社會資源的補充。能力模型的健全為人員的選擇和聘用不僅提供了通常意義上的任職資格與條件,更重要的是對人員的內在潛質和素質提出了要求。如果選擇對象僅僅滿足了學歷、資歷、能級等條件,但卻不能達到真正的能力需求,那么這個選擇對象在進入崗位后的績效結果與企業的期望之間一定會產生差距,從而影響到全局的績效水平。因此,在開展新員工的招聘和內部員工甄選調配、晉級時,應依據能力模型將必要和期望的條件分開,作為選拔的標準。只有滿足必要能力需要的選擇對象,才能進入預定的崗位。通過這樣的固定模式,來保證人員“進口關”的質量,確保企業的績效目標能夠有足夠的個體能力作為支撐。由于供電企業長期處于自然壟斷經營的環境,致使企業內部普遍缺乏危機感和變革的動力,使得招聘渠道也比較單一,沒有充分利用人力資源市場化的大環境,一定程度上閉塞了企業的人力資源新陳代謝機制,使企業需求并可以直接使用的優秀人才難以直接引進,尚未實現真正意義上的外部招聘,影響了企業招聘的員工整體素質進一步提高。因此應適時拓寬人員進入渠道,使得條件合格的社會人力資源能夠及時地補充到企業中,讓企業的發展能夠得到社會最佳人力資源的支持。
二、對“主動的人”的人力資源管理措施
“主動的人”是指在具備一定能力的情況下,人的主體自覺自愿地調動自己的能力投入相應的工作。為了使全局人員都能成為主動的人,積極投身企業發展所需的各項工作中去,在保證了規劃所需的人員配置后,供電企業的人力資源管理應努力做好三項工作。
1.建立轉崗激勵機制
建立轉崗激勵機制,并配套“熱門技能”補貼促進人員內部流動。企業的發展總是或多或少地會對不同崗位進行人員數量的調整,這就需要企業能夠有一批適合不同崗位或愿意轉換崗位的人員。從目前情況來看,建立轉崗激勵機制是一項能夠在短期和中長期都保持人員活力的利好措施。崗位薪點工資制度是供電企業基本薪酬制度,主要圍繞本崗位的行政等級、職稱、技能和工齡等價值及貢獻開展勞動補償。員工主動學習多專業的積極性不高,造成內部復合型人才缺乏,不利于內部人員轉崗使用。通過轉崗激勵機制,對有一定學習能力的員工開展培訓,鼓勵員工擁有多種專業技能,并對主動參與多專業技能培訓和考核合格的人員發放一定的補貼。同時還可以根據企業發展情況,在一定時期內對企業緊缺的專業發放“緊俏技能”補貼,鼓勵員工從技能要求較低的專業向技能要求更高的專業進行流動。
2.完善績效管理體系
不斷完善績效管理指標體系,明確每個崗位、每名人員所需要完成的績效。績效指標體系是績效管理系統的靈魂所在,績效管理指標體系既是人員合格的評價標準,也是促進人員自覺工作、努力對標的客觀需要。指標體系設計好壞會影響到供電企業創先戰略目標能否落地,能否促使每位員工都為局戰略目標的實現承擔責任。科學的績效指標體系可以實現戰略對各單位/部門及崗位的有力牽引。目前,供電企業績效管理指標體系分為對單位/部門的考核指標體系及各單位/部門對內部員工考核的指標體系。對單位/部門的考核指標體系是從單項業務(如安全生產)出發,根據業務相關性對相關的單位/部門進行考核,這種指標分解模式容易造成重要指標的遺漏或重疊。對員工績效指標的設定過程中,由于各單位/部門的管理水平和能力參差不齊,重視程度不一,員工的考核指標缺乏規范性和統一性。需要對指標體系進行整合,形成清晰而正確的指標體系,通過一套明確的指標及其標準要求可以使已經上崗人員能夠始終保持對自身的嚴格要求,使所有人員有明確目標可以攀登,保障各環節工作的順利開展。
3.深化內在激勵
在深化薪酬制度改革,落實按貢獻分配的基礎上,豐富職業發展通道,改變外部刺激為主的激勵方式。人員的主動工作需要得到內外條件的不斷激勵,對人的激勵是一個非常復雜的過程,但可以肯定的是:人的長期激勵一定來源于內在的動力和激勵而非外在的。僅僅依靠不斷上漲工資、增加福利、過分強調溝通和人際關系、開展全面的員工咨詢等積極的保健因素,會使員工的基本滿意度門檻越來越高,而對工作的激勵則不能產生較大作用。職位體系的豐富不僅可以緩解長期以來困擾國企人員的“官本位”問題,更重要的是可以滿足員工長期激勵的需要。多元化的職業發展通道是職位體系豐富的主要內容,已經引起整個南網系統的關注,廣東電網系統也在開展了專業技術人員和生產技能人員職業發展通道多元化的試點工作。需要注意的是,職業發展通道的多元化要解決的不僅僅是專業技術人員和生產技能人員的等級、待遇問題(這只能解決員工的外在激勵問題,卻難以形成對員工的長期內在激勵問題),更重要的是解決如何通過職位體系的設計滿足員工的深層興趣(高層次需求)。通過豐富和明確職業發展通道,給予全體員工一張“發展地圖”,更重要的是使員工明確,自己可以根據興趣來選擇一條不斷挑戰自我和發展自我的終身發展之路,使員工了解到企業會如何幫助每個個體進行發展,直到他們自己能力和期望的高度。因此,除了完成專業技術人員和生產人員的職位體系、等級等內容之外,應該重點衍生出各崗位之間的發展通道,為員工的終身發展提供“按圖索驥”的服務。
三、對“成長的人”的人力資源管理措施
“成長的人”是指企業如何能夠保障自己的員工隊伍從個體到整體、從思想到能力上都能緊隨甚至超前于企業發展的要求,做好人力資源的儲備。這是涉及企業持續發展的根本性問題,因為企業的不斷發展勢必對人員的成長提出要求,因此供電企業的人力資源管理需要通過三項工作來加強人員的成長。
1.完善針對崗位的能力培養課程體系
目前,供電企業為建立健全教育培訓體系,促進教育培訓工作的規范化、標準化、系統化,已啟動了一般管理崗位和班組崗位培訓課程體系開發工作。一方面使員工明確崗位的培訓要求,了解自己學習提高的路徑,另一方面可根據崗位培訓要求為員工制定針對性培養計劃,并將崗位培訓要求作為員工考核的關鍵要素,建立與崗位相適應并利于開發員工潛能的員工機制。未來供電企業應進一步發展以完整的能力模型作為完整的課程體系的基礎。完整的能力模型在于提供了核心素質的內容。在培訓中,核心素質的長期培養,培訓內容與實際工作系統、流程的完善要相結合。在結合能力模型開展培訓時,既要通過一些顯性的專業管理課程給予受訓者一些快捷、好用的實際操作方法和技能,又要通過一些課程增強受訓者的隱性、深層素質的培養。比如銷售管理課中,可以直接教授一些銷售分析的方法和技能,使受訓者迅速掌握使用的工具;但很多時候,這樣的培訓卻不能滿足對員工分析能力的培養需要,一旦受訓者離開銷售專業,就又要面臨著一些新的問題,開展一些針對分析能力、辨識能力等深層素質培養的課程,可以使受訓者更加容易適應不同的崗位,很多時候還能促進員工融會貫通之后的創新思維的產生。這些基于單純類別(而不是混合、重疊類別)能力素質的培訓,符合人類發展心理學的等級整合原則,即人們可以天然地將單純、獨立發展的技能整合成更加復雜的技能。開展這類培訓不僅可以使受訓者有更加廣泛的適應能力、節省更多的培訓成本(包括時間的、經濟的),而且可以最大程度地促進復合型和創新型人才的培養。
2.大力發展電子化學習
隨著互聯網技術的飛速發展和多媒體技術的快速更新,電子化學習已經成為最具前景和影響的學習方式。它不僅能夠比以往以幾何倍數的速度傳播和更新知識,而且解決了廣闊領域內的低成本覆蓋問題,還可以借助這一平臺輕易地實現個人實時和終身的學習。目前,供電企業全員網絡培訓及考核系統平臺已投入使用,進一步加強了培訓信息化管理。通過在基層單位大力推廣網絡教育平臺的宣傳及應用,目前平均每天達500至1900人上網學習,其中生產一線員工學習培訓率達84.22%。供電企業教育培訓工作面臨著員工人數較多、覆蓋地域廣闊、人員水平參差不齊、工學矛盾突出等問題,而電子化學習模式不僅可以以較低的綜合成本解決上述問題,而且還可以充分發揮企業多年積累的和借由廣州特殊區位優勢建立起來的各種資源和資源渠道,形成功能強大的知識管理和學習系統,完善供電企業打造學習型組織的一大基礎內容。
3.更加廣泛和積極地推進績效反饋與輔導
目前供電企業績效管理體系剛剛建立,工作重心還放在績效指標體系及規則體系的完善上,且為保持過渡階段的平穩性,績效考核結果的透明性不強,種種主觀及客觀因素導致各層級人員對績效輔導與提升的重視程度不夠。但是,績效管理的重點在于進行績效輔導與提升,在于尋找工作短板所在并不斷加以改進。績效管理的本質在于組織的績效來源于個體績效,只有人的成長和進步才能帶來績效的改變和提升,而人的成長必須得到企業不斷的關懷,特別是組織、領導和同事持續的績效反饋和輔導,也就是績效管理要著眼于持續的反饋與輔導。通過績效反饋與輔導可以使員工獲得組織層面的支持與幫助,從而真正保障了每個崗位、到每個環節、每個部門都有適宜的人員與能力。部分員工也存在著“把績效管理等同于績效考核,再把績效評估和考核等同于打分和獎金的分配手段”的誤解。如果績效管理在企業員工的頭腦中等同于獎金和考核表,那么就不會有人真正地去運用績效“管理”這一手段去持續不斷地、系統地改善和發展企業。不僅個人無法獲得更快的成長,企業也會因此而受到極大的損害。考核是階段性的、對結果而言的,反饋和輔導則貫穿于任務執行的全過程。只有反饋和輔導才不會讓企業無奈地接受一個結果。因此,績效的反饋和輔導必須成為人力資源管理系統中最為重要的一環。
四、結論
當前,電力工業管理體制正在進行以政企分開、廠網分離、公司化改造、商業化運營、法制化管理為取向的改革,電力企傳統的勞動人事管理運行機制必須進行相應的改革。轉變觀念,構造新型的電力企業人力資源管理體系已經迫在眉捷。供電企業加強人力資源管理的最終目的就是為了促進人力資源隊伍的發展,人力資源隊伍建設的最終目標在于為企業發展提供“合格的人、主動的人和成長的人”,而人才隊伍建設的效果則需要通過建立有針對性的人力資源管理措施來得到強化和保障。本文提出了一種基于人才隊伍建設的供電企業人力資源管理思想,并分別給出了適合不同類人才隊伍發展的人力資源管理措施。

參考文獻:
[1]蔡嶸.試論電力企業的人力資源管理[J].廣東科技,2008,(24):3-4.
[2]朱惠彬.如何加強人力資源管理來提升企業競爭力[J].廣東科技,2009,(16):10-11.
[3]李永康.淺談電力企業人力資源管理實務[J].廣東科技,2004,(4):74-76.

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