的老國企如何進行扁平化管理的探討

時間：2024-09-03 03:37:35 MBA論文我要投稿

關于的老國企如何進行扁平化管理的探討

　　摘要：本文闡述我國企業實施扁平化管理的必定趨勢，提出若干實施企業組織結構扁平化的措施與路徑。

　　關鍵詞：組織扁平化組織結構管理層次

　　對于國有企業來講，由于歷史沉淀形成的種種理由，企業組織結構較為繁雜，從上到下的決策層和執行層、職能部門的管理層和執行層，還有各子、分公司、直屬指揮部(包括專業化公司)的管理層和執行層多達五、六層之多，并且企業歷史遺留理由多、包袱重、負擔大，形不成真正純經營型生產機構，這樣一種垂直分工、等級分明的金字塔式的臃腫結構，勢必造成企業大規模生產和管理低效率之間的矛盾，具體表現在信息傳遞的耗散扭曲，上下溝通困難，管理效率低下，管理成本增加等方面。

　　一、我國國有企業組織結構的目前狀況

　　我國國有企業組織機構普遍是建立在傳統的金字組織層級結構的基礎上的，在相對來說穩定的市場環境和組織環境中，是效率較高的一種組織形式，但在企業規模擴大，產業類型和管理層級增加后，由于現在社會調整發展，在激烈的市場環境中，這種傳統的組織結構和管理方式遇到了強有力的挑戰，會產生信息阻隔、信息傳遞速度衰減或內容失真，決策得不到不折不扣的貫徹，指令執行出現嚴重偏差，企業管理成本增加，管理繁瑣以及組織機構官僚化等理由，使企業響應市場的能力降低，存活能力不斷弱化，逐步地走向低劣甚至衰敗。

　　在這種情況下，傳統的層級結構，日漸顯現出不能適應的態勢，“扁平化管理”的思想和組織結構及管理模式也就應運而生，并在高科技手段和信息技術的支持下，得以不斷發展，逐步完善，是國有企業解決層級結構的組織形式在現代環境下面對難題的重要選擇，

　　扁平化的組織結構，保證了組織上下層之間的不斷溝通，下層能體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能快捷了解到下層相關情況，客戶的重要信息，市場的有關動態，能夠吸收第一線人員的營養。組織的上下級互動必定激蕩出巨大的組織內部能量。只有在這樣的組織構架下，企業內部才能形成互相學習交流、整體互動深思、密切協調合作的氛圍，才能產生巨大的、持久的創新能力與企業競爭能力。中國著名企業文化與戰略專家陳春花認為，激發管理層和員工的激情是很難的事情。一個組織能夠保持持續的活力，需要不斷進行組織變革。目前，我國華為公司正是具有自我驅動的力量，推動華為不斷進行組織變革，由小到大，由弱變強，走向世界。

　　深圳華為技術有限公司(簡稱“華為”)是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創建于中國深圳，是全球最大的電信網絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。創建時期，注冊資本只有2.4萬元，經過幾年的艱苦創業，產值連年翻番，1993年，只有4.1億元，1997年達到50億元，1999年突破100億元，華為的產品幾乎覆蓋國內電信的主要領域，眾多產品正在走向世界。華為公司最成功的就是組織能力，華為一直在打破組織貫性，現在連一個固定的總裁都沒有，只有輪值CEO，華為怕公司員工固化、僵化，把傳統管理崗位都打破了。經過不斷變革，華為現已形成比較完善的矩陣式結構，實現了全方位信息溝通。

　　二、實施企業組織結構扁平化的原則與倡議

　　企業組織結構扁平化變革的基本原則

　　1、柔性原則：傳統的金字塔式組織，層層有節制，層層有規章，把人禁錮得像機器上的螺絲釘。在市場經濟和競爭的社會里，講的就是一個“快”字，組織模式也應該要適應這個趨勢，是動態的、彈性化的。組織的柔性化和靈活性，不僅有效地保持著組織與外界環境的聯系和平衡，即組織主動積極地自身調整以求適應，同時它還能有效地調動和節約組織資源。

　　2、開放性原則：傳統的金字塔式組織設計者們總是把工作職務專業化，職權、職位、職責從組織最高層向底層垂直分布。然而組織系統應不斷加強與外界環境和其它組織的聯系是一個開放的組織系統，才能進行組織變革、組織創新，以適應環境的差異性、動態性和不穩定性。

　　對進行扁平化變革的幾點倡議

　　國有企業實施扁平化管理不是簡單地撤并機構就可以完成的，特別是管理關系和生產流程復雜的企業，在推行組織結構扁平化時：

　　1、提高創新管理思想。實施扁平化改革是一項系統工程，是組織體系的一次革命，涉及方方面面，關系錯綜復雜。當前，我國不少企業家長期受傳統計劃經濟體制的影響，仍沉湎于過去傳統的經濟體制。因此，在進行扁平化改革伊始，需要在企業內部首先倡導創新管理觀念的轉變，大力宣傳“加大管理幅度，減少管理層次”等扁平化的管理創新思想。

　　2、要周密編制實施行案，特別是企業集團大范圍地推行扁平化管理，更應編制科學、詳盡的實施方案。

　　3、夯實企業內部基礎管理，不斷完成管理制度。基礎管理包括企業內部基本管理制度的建立、基本流程的規定、基本信息資料的儲備傳送以及管理隊伍的建立等等。只有搞好了基礎管理，理順了內部基本的生產協作關系，才可能進一步提高管理的層次和效率，否則，管理創新只會適得其反，使得企業更為混亂無序。在推行扁平化管理創新的基礎上，不斷根據實際需求，修改管理制度，再造管理流程，為管理創新提供了基本的前提和保障;同時，逐步分階段推行目標成本管理、全面預算管理和ERP企業資源管理，每一個階段都在抓基礎管理、員工培訓。

　　4、要對管理業務整合和職能調整進行認真的調查和論證，在專業化管理的基礎上，業務流程設計應做到職能設置科學，管理流程短、信息通路、管理層的機構設置和崗位設置應做到精干高效、集散有度，有利于管理。

　　5、要對作業層進行整合，整合的原則是工藝相近，區域相鄰、集散有度、

　　6、加強員工培訓，提高員工素質。由于扁平化的內涵是減少管理層次，擴大管理幅度，因此員工素質高低是成功實現扁平化管理的關鍵。

　　三、企業組織結構扁平化過程中應該注意的理由：

　　扁平化組織結構雖然有許多優點，但也存在一些不可避開的缺點，如果條件不適宜而盲目推選扁平化變革，不僅不能提高管理效率，反而會削弱企業管理，因此在進行企業組織結構的變革時，必須要根據企業具體條件來進行，以是否有利于企業任務和目標的完成，作為衡量組織結構優劣的標準，而且應當注意以下理由，

　　(一)企業組織機構扁平化管理勢必導致企業大量裁員的理由，在社會保障體系還不十分健全的情況下，如何分流這批寫作人員特別是中層管理人員，是組織結構扁平化中不可回避的理由，這就要求企業不僅要做好思想工作，使其罷就觀念顧全大局，還要做好安置工作，維護其合法利益。

　　(二)由于組織管理層次的減少，主管人員直接領導的下屬必定增加，對下屬的業務指導有所減少，監督、制約和協調可能不夠緊密，有些素質不高的員工增加了業務權后，可能會權為私用，損害組織利益，這就要求建立一個比較完善的監督制約體系，以使精簡后的組織能夠運轉通暢。

　　四、結論

　　實施扁平化組織架構是國有企業改革的一個重要組成部分，是解決組織結構臃腫、管理幅度跨度大、管理成本高的有效途徑之一，有利于提升國有企業員工的執行效力、市場反應能力，增加企業的市場競爭能力，使國有企業在參與國內外市場競爭中不落于下風。

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