管理會計研究傾向于將預算定位于“診斷系統”（Simons,1990），或定位于“回應系統”（Burchell et al． 1980)，相當于評估和責任界定系統。實際上預算應該可用作管理層溝通和協調戰略決策前的方法，并和薪酬體系連為一體，便于基層經理對戰略做出承諾。預算也能作為對話、學習和思想創造的機制（Burchell et al． 1980)，Simons 稱之為“交互控制”系統。
Margaret A．Abernethy和Peter Brownell（1999）通過對63家公立醫院CEO的問卷調查，證明交互式預算能夠減輕戰略變革對績效的破壞效應（見圖2）。
基于權變的管理思想，研究者注意到環境對預算動機和角色定位的影響。最近的研究較為關注的是在不同環境下預算動機和角色的側重點。Manzurul Alam（1997）研究了環境的不確定對預算動機的影響。他選擇兩家面臨不同風險的孟加拉國國有企業進行個案的比較分析，結果表明，高不確定性企業預算的動機，側重于管理與企業相關的重要機構的外部關系，超過了對組織自身的管理，預算與組織任務的細節方面相對分離；而相對較低或中等不確定性企業預算的動機，則更多地是在實現組織任務中發揮作用。Stephen C．Hansen 和Wim A．Van der Stede（2004）對環境、預算動機重要性、業績和組織成果之間的相互關系做了系統研究。他們把預算的動機概括為4個方面，即運營計劃、業績評估、目標溝通和戰略形成，他們調查了57位負責預算編制經理。研究結果表明，預算的四個動機既相互重疊，在用途上也相對獨立。在不同環境條件下，預算的動機不一樣。如競爭激烈的情形下，預算更關注目標的溝通與戰略的形成，而弱化業績評價的作用。每個預算動機的業績又與不同的預算特性（參與預算、滾動預算、預算重要性等）相關聯。預算的整體滿意度與預算在運營計劃、業績評估、目標溝通和戰略形成等單方面的業績顯著正相關。
1．預算目標的偏離。Peter Bunce et al．（1995）認為傳統預算是以典型的舊管理哲學為基礎，關注由上至下的計劃和財務績效，建立在等級特權的組織基礎上，注重運營費用的控制。一些人甚至認為預算已淪落為財務預測和現金管理的角色。根據對CAM-I（Consortium for Advanced Manufacturing–International ）、 AMS（ Advanced management systems）成員的調查數據，按預算目標的重要性排在前四位的均為財務目標，依次為財務預測、現金管理、成本控制和資本支出；接下來的才是運營目標，依次為設定目標、溝通計劃、資源計劃和公司趨勢等。這表明預算是財務導向而非滿足運營管理的需求。
2．預算編制的組織結構假設的偏離。傳統預算是建立發展在傳統組織結構基礎上的，而現代管理為追求質量和效率要求經理們必須根據流程而非職能來思考。成功的企業必須創造價值，因此需要關注價值鏈和市場需求，而傳統預算的資源分配因受制于時間而變得僵化。 Michael Bromwich 教授從戰略一致性等5個方面歸納了傳統預算的實踐及其存在的問題（見表1）。
Neely et al．（2001）從文獻綜述中歸納出12條傳統預算控制的弱點：（1）預算需花費時間整合；（2）預算強制性的責任經常成為變革的障礙；（3）預算很少聚焦戰略并經常與之抵觸；（4）預算幾乎不增加價值，還需時間準備它們；(5)預算關注成本降低而不是價值創造；（6）預算加強了垂直的命令和控制；（7）預算對組織正在采用的網絡結構視而不見；（8）預算鼓勵博弈和不正當的行為；（9）預算發展和更新過于緩慢，周期通常為1年；（10）預算是基于不能支持的假設和猜測工作；（11）預算強化了部門樊籬，而非鼓勵知識共享；（12）預算使得人們感覺被低估。
Stephen C．Hansen et al（2003）將12條進一步歸納為3類：第一，時間適應性差，不能適應迅速變化的環境（1，4，9）；第二，聚焦成本降低而非創造價值（2，3，5，6）；第三，垂直命令，責任中心預算控制，不能適應扁平化、網絡化和以價值鏈為基礎的組織結構（7，11）。