美國企業的兩種知識管理模式

美國企業的兩種知識管理模式

智力資產（intellectual asets）以知識為核心，日益成為西方發達國家核心競爭力的決定因素。為此，經理們越來越重視潛藏在本公司的知識和本公司外部可以利用的知識，以及如何管理這些知識。與此同時，IT業的迅猛使知識的編碼、貯存與共享變得更加方便快捷且成本低廉。盡管知識管理提上經理日程還不到10年，但是不同的管理模式已經顯現出來和成熟起來，從而為深入地這些模式的運作方式、成本效益以及它們的適用環境提供了可能。國內已有相關方面的。例如，南方、武春友等將知識管理模式分成集成模式、協作模式、事務模式、專家模式等，分類合理，分析透徹。但本文認為，他們的分析稍欠實踐指導意義，而且，沒有反映出當前西方企業知識管理模式的發展現狀和趨勢，現在有兩種模式逐漸凸顯出來，被證明為成功的典范。本文通過若干美國企業實例，將對兩種知識管理模式的運作方式、成本效益以及適用環境進行較為深入的對比分析。

一、實例

實例中的企業都是以知識作為核心資產，如咨詢公司、醫療公司以及高公司。實例一、二、三內各有兩組企業，它們實施不同的知識管理模式，但都很成功；實例四與前面三個實例形成對比，是一個失敗的例子。

實例（一）。Al：昂德森咨詢公司（Andersen Con－sulting）、安揚咨詢公司（Emst＆Young）。它們投入巨資開發了先進的文件系統，可以迅速將公司成員的知識以及他們從外部收集到的知識進行編碼、貯存，成為文件數據庫（Ducument Databases）。這些知識可以被公司所有人員通過機直接調用，不必管這些知識的來源人是誰。公司多雇用善于收集知識、使用知識、執行決策的人員，特別是剛畢業的大學生。相應地，對員工的報酬也是基于他們為文件數據庫增加了多少知識，從中使用了多少知識。通過這些知識的重新利用，該公司為顧客提供了標準化、高質量、快捷的咨詢服務。B1：拜恩（Basin）、波士頓（Boston）、麥肯錫（Mckinsey）咨詢公司。它們只投資少量資金用于信息技術，旨在建立諸如“尋人數據庫”（PeoPle Finder Database）之類的系統，以求迅速發現誰在那方面具有豐富的知識。這些人的知識通過頭腦風暴會議或一對一交流得到傳播。它們多在用擁有豐富知識、善于分享知識、能夠解決的人員，特別是一流學校的MBA。相應地，對員工的報酬也是基于他們與其他人直接分享了多少自己的知識。該公司為顧客提供高度個性化、富有創造性、針對重大決策的咨詢服務。

實例（二）。 A2：愛克思醫療公司（AccessHealth）。該公司開發了涵蓋500多種疾病癥狀以及事項的門診決策集成系統（Clinical Decision Ar-chitecture）。一些病人可以在家里通過電話立即獲知家庭療法和急救措施，隨時詢問應看什么醫生，購買哪些（非處方）藥物以及得到心理治療。公司員工傾注于收集醫療知識、傳播醫療知識。B2：M．S．K癌癥中心（Memorial Sloan－Kettering Cancer Center）。該中心擁有全國乃至全世界癌病領域一流的研究人員、臨床專家、心家以及相關基礎學科的權威。他們定期或不定期地舉行會議，探討基礎學科新突破、臨床新現象以及當前研究的新進展對癌病治療的。這些會議交叉出現在對病人的會診中，使病人總能接受到一流的治療。

實例（三）。 A3：戴爾電腦公司（Dell）。該公司向顧客提供的電腦不但價格低廉，而且是按照顧客在訂單中指明的元件組裝而成的。據統計，顧客訂單中表現出來的元件組合方式有40000種之多。按不同的組合方式安裝電腦需要不同的知識，每個生產人員不可能都能掌握它，為此，戴爾公司投入巨資開發了知識管理系統（Knowledge ManagementSystem），生產人員只需將顧客要求的組合方式輸入該系統，如何組裝這些元件的就會立即顯示出來。B3：HP電腦公司（Hewfort－Packard）。該公司進行大量的R＆D投資，不斷開發出新技術、新產品。為了使這些技術知識在遍布全球的各分部迅速推廣，經理鼓勵技術人員使用公司飛機直接去分部面對面地傳授技術，以防技術失真。最近公司開發出帶有視窗操作系統和界面的電子承波器，它的生產方法就是這樣在全公司得到推廣的。

實例（四）。CSC索引咨詢公司（CSC Index Con-suiting）。該公司是知識重組工程（ KnowledgeReengineering）的創造者之一。在這方面獲得巨大成功后，該公司試圖拓展業務，進入戰略咨詢領域，于是開始大量雇用一流商學院畢業的MBA。這樣，公司不但有傾向于收集和利用知識的員工，又多了另一類富有創見、樂于求新的人員，人員之間的目標發生了沖突，導致CSC既不能像昂德森、安楊公司那樣提供快速廉價的知識重組方案，也不能像麥肯錫、拜恩公司那樣提供極有深度的戰略咨詢。

二、對兩種知識管理模式的學

上述實例中A1、A2、A3和B1、B2、B3采用的知識管理模式分別具有這樣的共性：前者，知識被編碼、貯存在數據庫，公司任何人都可以通過機直接調用；后者，知識與知識的所有人沒有分離，他的知識通過人員的直接交流得到傳播和分享。哈佛大學教授漢森和羅利亞（Hansen ad Nohria）將它們分別稱為編碼管理模式（Codification mode）和人物化管理模式（Personalization made）。

這兩種模式在投入產出方面表現出巨大的不同。編碼模式強調投資信息技術，以便開發能迅速收集、傳播知識的管理系統，然后通過這些知識的重復利用獲得收益。這種模式中的知識可以極為迅速、無限多次地重復利用，它節省了工作時間，減少了信息交流成本，使得產品和服務的成本十分低廉，規模經濟效益顯著。例如，戴爾公司雖然消耗巨資開發了容有40000種（競爭對手為100種）組裝技術的知識管理系統，但公司的銷量十分大，例如1997年為1100萬臺，這意味著，平均每種組合方式1年內使用了275次，很顯然，每使用一次分攤到的成本幾乎是微不足道的。1999年，該公司銷售收入為411．9億美元。近年來該公司利潤每年都在以83％的速度增長。愛克思公司開發的門診決策集成系統也頗為類似。據統計，這一系統每項記錄1年內使用了8000次之多，使得每一次電話咨詢收費十分低廉，吸引了不少顧客。該公司占到了電話求醫市場（Call－in Medical Care）50％的份額，利潤每年都在以40％的速度增長。昂德森、安揚的利潤也因為知識的重復利用而每年以20％的速度增長。人物化模式強調投資人力資源，大量引進國內乃至世界一流的專家、學者，積極花費巨資鼓勵他們直接與公司其他人員和顧客進行交流，以便傳播他們的知識。他們的知識非常復雜、博大精深，在整個的存量都不多，相對社會需求而言顯得極為稀缺，因此，為顧客提供享用這些知識的機會，有理由索取高昂的價格。這一點在麥肯錫公司可以看得很清楚。麥肯錫公司經常幫助顧客進行業務的區域拓展和國際拓展。為了論證拓展方案的可行性，麥肯錫請到的都是一流的專家、學者。這些人主要包括：經驗豐富的生產線拓展專家；對相關行業的、現狀和趨勢非常熟悉、富有遠見的資深人士；對拓展地文化、風俗、價值觀念有深刻把握的人文學家；熟請當地法規的律師；以及世界一流的區域經濟學家等。有這些人的深思遠慮、周密論證，顯然極大地減少了拓展方案的風險。當然，他們的要價也不俗。例如，1997年，麥肯錫咨詢人員平均每天的收費是200美元，而昂德森公司的相關數據為600美元。全美最先進的癌癥和中心M．S．K的投入產出模式也與此類似。

這兩種模式為顧客創造了不同的價值。編碼管理模式旨在節約顧客收集知識的時間，減少顧客享用知識的成本。當今社會的知識種類龐雜、存量巨大、更新速度又很快，讓消費者和廠商自己收集所需要的知識是不可想像的。知識編碼因為規模龐大、技術先進，大大節約了收集時間，降低了收集成本，具有明顯的比較優勢。例如，安揚公司的一個合作企業要想建立企業資源計劃系統（Enter－prise Resource planning System），一般它不是獨立制作，而是尋求安揚的幫助，因為安揚經常幫助其他企業建立這樣的系統，具備這方面的經驗和教訓，熟悉這種系統的成本狀況、收益情況。在安揚的幫助下，該公司6個月就建立起這樣一個系統，比通常情況節約了近1年的時間，而且非常成功。愛克思公司為顧客減少了享用知識的成本也是很明顯的。試想，如果沒有這樣的服務，顧客不得不去，他不但要支付費，更為重要的是，他還可能為此付出高昂的機會成本——他可以利用這些時間工作或者休閑。如果說編碼管理模式是從成本角度為顧客創造了價值，那么，人物化管理模式則主要是從效用角度達到這一目的的。有些顧客，比如M.S．K癌癥中心的病人、麥肯錫公司的合作企業，他們往往需要使用復雜、學科交叉、當前最新的知識。但是，一方面，擁有這些知識的所有人一般非常少，如不依靠組織而是個人雇用，將會大大提高成本而且不現實；另一方面，因為信息不對稱，他們并不知道那些人真正擁有這些知識，有可能出現逆向選擇（adverse selection），他們也不知道這些“知識壟斷者”會不會完全地、正確地使用相關知識，有可能出現道德風險（moral hazard）。此外，還有一種可能，顧客根本不知道自己具體需要那些知識的服務。例如，一個癌癥病人可能并不知道基礎學科的新突破對他的治療會有什么意義。而這些方面正是人物化知識管理模式的主攻方向、核心內容和優勢所在，它為這些顧客享用社會稀缺知識提供了機會。另外有些顧客希望自己購買的產品使用了不同于其他產品的知識，以滿足他們個性化的要求，人物化管理模式在這方面也具有明顯的優勢。

三、如何選擇知識管理模式 選擇正確的知識管理模式，經理應該非常清楚顧客為什么要購買本公司而不是其他公司的產品和服務。他還應該非常清楚本公司的知識為顧客創造了什么樣的價值，顧客對本公司有何期望，等等。對這些基本含糊不清是不能作出正確選擇的。假定經理對公司的基本競爭策略非常清楚，但它還必須對以下幾個問題作出回答。

第一，本公司主要依賴于外明知識（EXPlicitKnowledge）還是內隱知識（Tacit Knowledge）？外明知識是指能夠編碼、貯存，能夠以一種系統的傳達而不失真的正式和規范的知識，例如，安揚公司的文件數據庫、愛克思公司的門診決策集成系統、戴爾公司的知識管理系統中的知識等。如果一個公司主要依靠這樣的知識提供產品和服務，它就應該采用編碼知識管理模式。內隱知識是指高度個體化，難以用程式化溝通，難以用非直接交流方式共享的知識。前面提到的麥肯錫公司、M．S．K癌癥中心的專家、學者的知識就是這類知識。如果一個公司主要依靠這樣的知識提供產品和服務，它就應該采用人物化知識管理模式。

第二，本公司是提供標準化的還是個性化的產品和服務？標準化產品變化不大，使用的知識內容相同，大量生產這種產品意味著知識的重復利用，應該將這些知識進行編碼、貯存；相反，個性化的產品要求人物化知識管理模式。

第三，本公司提供的是成熟產品還是創新產品？產品進入成熟期，意味著其中包含的知識成分和這些知識的結構都趨于明晰和穩定，這使得編碼成為可能；創新產品往往是一個人的不同知識相互交融，或者是擁有不同知識的人相互交流的結果，人物化管理模式為這種交融和交流提供了機會。因此，上述兩種產品應分別對應編碼管理模式和人物化管理模式。

對這些問題作出了正確回答基本上可以在知識管理模式中作出明智選擇。但在實踐中還應注意以下幾點：第一，公司不宜將兩種管理模式并重，沒有主次，而應當要么主要依靠編碼模式，以人物化模式為輔；要么主要依靠人物化模式，以編碼模式為輔。如果兩者并重，則既不能像編碼模式那樣降低顧客享用知識的成本，也不能像人物化模式那樣，提供艱深復雜的知識給顧客。實例（四）中的CSC索引咨詢公司就是因為違背了這一原則，在1994－1996年咨詢業利潤平均每年增長20％的背景下，它的收人卻從2億美元下降到了1．5億美元，最后因為業績滑坡，不得不并入了其他公司。但在實踐中，也不能完全依靠一種模式。拜恩公司就曾因為走了這一極端而犯難。他們曾對全部知識進行編碼管理，但公司人員在業務過程中發現，他們迫切需要知道有些知識產生的原因、內在邏輯，卻苦于無法與這些知識的來源人取得聯系。另外一些完全依靠人物化模式的公司則發現，他們的高級專家、學者常常被要求回答一些十分基礎的問題，其實與這些問題相關的知識完全可以編碼出來。漢森和羅亞利的研究表明，主次模式以80：20的比例配合較為合理。第二，如果一個公司的不同部門使用不同性質的知識，提供不同的產品和服務，擁有不同的人力資源，應分別采用相應的知識管理模式。第三，如果公司的內隱知識逐漸變成了外明知識，則應將這些知識及時改為編碼管理。

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